Définir une véritable stratégie de prix, dans un contexte de généralisation des guerres de prix, peut conférer un avantage exceptionnel sur la concurrence.
Parmi les diverses modalités de l'action marketing, la politique de prix présente l'avantage de l'autofinancement. La publicité, la constitution d'une image, la détermination de l'offre et de la gamme et même l'accès efficace à un circuit de distribution - fût-il sur le Net - demandent un investissement initial, ce que les anglophones désignent par un « up front ». Le succès est alors apprécié après la dépense. Mais la politique de prix, elle, ne se finance qu'au moment précis où l'acheteur, sensible à l'argument tarifaire, engage une dépense ; elle procure ainsi une recette à l'offreur.
Le prix peut être analysé selon deux modalités : la première est relative à la stratégie de fixation, c'est-à-dire les modalités de choix ; la seconde à la détermination de son niveau absolu et des modalités de perception.
La majorité des firmes ne traitent que la seconde approche et négligent la première, faute de compétences internes et surtout parce qu'elles agissent souvent dans la hâte de la commercialisation, laissant de côté ou pour le dernier moment la réflexion tarifaire. Le terme anglais de pricing désigne autant la stratégie de prix, l'action donc, que le résultat de cette action, à savoir le niveau du prix.
La stratégie de prix est aujourd'hui essentielle pour des raisons simples et fortes. La tendance à la généralisation de la guerre des prix est pourtant mal dominée par les entreprises, de même qu'elle est mal vécue par les dirigeants commerciaux, alors que de véritables opportunités s'ouvrent. Une stratégie de prix peut en effet conférer un avantage exceptionnel sur la concurrence.
Systèmes de référence
La difficulté de l'analyse économique des prix est manifeste, malgré d'excellentes publications, souvent anglo-saxonnes et de façon surprenante assez anciennes en regard de leur modernité d'application (1). Trois systèmes dominent et dépendent du secteur d'activité, de la culture de l'entreprise et du leadership en matière de prix : ils se fondent sur les coûts, la concurrence et la valeur.
* Le prix comme contrepartie des coûts
Fonder ses prix sur les coûts est d'autant plus facile que le marché est mûr, sans perspectives majeures de productivité et que la concurrence est stabilisée. Nous disons bien le marché et non le produit. Par exemple, les communications téléphoniques internationales ont été longtemps un oligopole (2), avant que les déréglementations ne viennent mettre fin à ce système de club se partageant des rentes issues de la protection publique de prix élevés.
Mais ce système de prix n'est pas aussi simple qu'il y paraît en surface. En effet, sur quels coûts est-il aujourd'hui légitime de s'appuyer pour fixer un prix ? Le coût moyen, égal au coût total divisé par le volume produit, est intuitivement la bonne référence. Pourtant, les entreprises sont amenées à rechercher constamment des gains de productivité et c'est le coût marginal - à savoir celui de la dernière unité produite (3) - qui mène le jeu tarifaire.
On se retrouve donc aujourd'hui fréquemment devant une situation en séquence de concurrence extrême à cause de prix fondés sur les coûts et qui est la suivante : les firmes investissent pour abaisser leurs coûts de production. De fait, elles y arrivent et le coût marginal est inférieur au coût moyen, abaissant mécaniquement ce dernier. Mais l'investissement nécessaire pour cet abaissement est lui-même un coût fixe qui entre en compte dans le coût moyen et tend à l'élever temporairement. De ce fait, l'écart se creuse à court terme entre le coût moyen et le coût marginal. La tendance à la baisse des prix est alors engagée par cette logique de la guerre des coûts.
La dynamique de la concurrence par les prix se fait en référence au coût marginal et non au coût moyen, pour la simple raison que tout prix supérieur au coût marginal dégage une contribution à la couverture des coûts fixes, une marge sur coût variable. Dans cette course typique du monde industriel, les gagnants sont les survivants, à savoir ceux qui disposent d'argent ou de temps, ce qui revient parfois au même concept en management.
La surabondance de l'offre actuelle en biens et services rend plus délicate la pertinence de l'investissement : ne doit-on pas sauter une génération d'équipement ? Un concurrent qui serait plus prudent ne va-t-il pas simultanément mieux rentabiliser ses équipements, mieux investir et peut-être même envisager une croissance externe qui lui permettra de reconstituer souvent à faible coût de transaction une offre moderne située chez une proie moins solide ou désireuse de réaliser ses actifs ? Plus généralement, l'observation des firmes actuelles montre que les actions d'abaissement des coûts sur une structure donnée sont essentiellement une affaire de technique. Ce qui est important, difficile et stratégique pour une entreprise dans la relation entre les coûts et les prix, c'est premièrement de savoir dépenser et choisir les investissements en intégrant les objectifs de prix de vente des productions qui en seront issues, et deuxièmement de mener une stratégie qui fasse du prix le reflet de l'ensemble des autres éléments du marketing mix. Le prix est, en effet, une parole unique et synthétique que la firme énonce en contre-champ de l'ensemble des qualités de son offre. C'est sous cette condition que la stratégie de prix fondée sur les coûts sera pertinente et acceptée par les analystes financiers.
* Le prix fondé sur la concurrence
Imiter la concurrence et en être imité est le moteur même de l'analyse des marchés. Dans cette course sans fin, les avantages marginaux deviennent essentiels car toutes les firmes tendent à s'aligner sur un prix jamais décidé et partout appliqué. Néanmoins, plusieurs stratégies sont possibles dans ce système de prix de concurrence. La difficulté de toutes est de savoir qui est légitimement son concurrent le plus proche, le plus menaçant, sans chercher à affronter une théorique concurrence générale. On peut en particulier ne jamais être innovant en termes de prix mais suivre, moyennant une légère baisse, le concurrent jugé le plus proche afin de prendre sur lui un avantage final (théorie du « fast follower »). A ce jeu, des secteurs entiers révèlent des tendances suicidaires sur les prix.
L'informatique en est un bel exemple contemporain. Les composants électroniques et les mémoires ont su enrayer cette chute annoncée. Demain, la concurrence sur le Web risque d'amener un effondrement non seulement de nombre d'opérateurs, mais aussi de ceux qui n'auront pas retiré leurs engagements boursiers de façon intelligente, en les réservant pour les firmes qui seront véritablement les vainqueurs de la partie époustouflante qui se poursuit dans les technologies et services de l'information. De même, les industriels des sciences de la vie devront rapidement avoir des stratégies de prix dignes de ce nom en relais des actions de communication et de recherche, sur fond d'alliances et de restructurations brutales.
* Le prix fondé sur la valeur
Beaucoup non seulement fondent leurs espoirs de sortie de guerre des prix sur la fixation des prix sur la valeur, mais aussi l'érigent en véritable idéologie. C'est l'apothéose du consommateur, un client sachant ce qu'il veut, ce que cela vaut et quels avantages il retirera d'une offre qui lui est faite. Il y a certes beaucoup de justesse dans cette analyse. Mais tant de firmes portent leurs espoirs sur une approche quasi naïve de la valeur, sans voir que presque tous leurs concurrents se mettent à cette approche, qu'il faut les en alerter. L'enjeu n'est pas de donner le plus de valeur à son offre pour un client, mais le plus de conformité à la promesse et le plus de surplus (4). Les méthodes de compréhension et de mesure de la valeur se développent activement aujourd'hui et constituent un axe majeur de développement du marketing du prix.
Lorsqu'une entreprise choisit l'un des trois systèmes, les deux autres deviennent des contraintes qui s'imposent à elle : le prix de concurrence est-il compatible avec nos coûts et la valeur de notre offre, les prix fixés par les coûts sont-ils concurrentiels, les prix que le marketing appuie sur la valeur sont-ils cohérents avec nos coûts et les prix du marché de concurrence ?
Agir stratégiquement
C'est en premier lieu vers elle-même que la firme doit se tourner. L'opposition renforcée entre les gens de marketing et les commerciaux, sous le regard vigilant du contrôle de gestion, empoisonne trop souvent les possibilités de détermination d'une stratégie de prix. Les commerciaux, payés essentiellement au volume des ventes et non aux marges, sont tentés de baisser les prix et d'être les délégués économiques de leurs clients envers leur employeur. Le marketing, souvent coincé entre des entreprises à culture technique et des commerciaux rompus aux négociations avec les clients, ne tient pas assez la place qui lui revient : déterminer le potentiel de vente par ligne de produit et par marchés et trouver un moyen optimum de l'atteindre, en particulier par la stratégie de prix. Le prix représente alors le potentiel réaliste de recette unitaire moyenne sur un marché.
En deuxième lieu, il importe de distinguer les marchés instantanés, marchés à fonctionnement de type boursier, des marchés à plus long terme. Les premiers, qui fonctionnent de façon essentiellement spéculative lorsqu'il s'agit de très court terme mais de manière assez inerte à long terme, demandent une observation de deux paramètres : le désir d'achat et la capacité à payer.
L'efficacité d'un « yield », c'est-à-dire d'un ajustement des prix discriminé dans l'espace et dans le temps afin de maximiser les recettes et les marges totales, est une réponse des offreurs à cette conjonction du désir et de la capacité à payer des consommateurs : prix des places de théâtre, des sièges d'avion ou soldes en sont des exemples classiques. La valeur d'achat d'une entreprise relève aussi de ce cas de figure. Les marchés à plus long terme, plus traditionnels de conception, s'accompagnent souvent d'opérations d'ajustements instantanés que nous pouvons qualifier de trading (pétrole, énergie) : l'industriel régule ses prix par une optimisation à court terme de ses approvisionnements.
Enfin, et pour limiter le propos à trois formes d'actions, agir stratégiquement sur les prix suppose que l'on sache limiter ses ambitions aux clients que l'on juge véritablement intéressants pour la firme. La course au volume et à la taille ne donne pas forcément plus de valeur dans un monde économique où la valorisation boursière est un critère qui domine non seulement l'emploi créé, mais aussi le profit généré.
Dès lors que le marché n'est plus, au sens économique classique, seulement le lieu où l'offre et la demande s'équilibrent par le prix, mais désigne l'ensemble des concurrents que l'on rencontre sur une offre donnée (définition de Derek Abell), les stratégies de prix ne visent plus à se soumettre à l'équilibre, mais à l'affirmation des choix de l'entreprise. En ce sens, elles permettent à l'entrepreneur de retrouver des libertés d'action. Sur la base de ces réflexions parfois austères, on pourra alors développer des attaques ou des défenses stratégiques d'importance en sachant anticiper les positionnements, les réactions des concurrents et les évolutions de la nature de la demande. *
(1) J. Robinson, « The Economics of Imperfect Competition », Cambridge 1933, E.H. Chamberlin, « The Theory of Monopolistic Competition », Harvard University Press, Cambridge 1965, R.L. Hall, « Price Theory and Business Behaviour », Oxford Economic Papers, numéro 2, mai 1939, pages 12 à 45.
(2) Lorsque quelques firmes dominent un marché. Le « ticket d'entrée » dans l'activité est dissuasif pour des petites firmes. Les membres de l'oligopole arrivent à imposer une politique de prix garantissant les marges. L'oligopole peut être collusif, ce qui est interdit, mais la collusion est souvent plus implicite qu'explicite, sa visibilité peut être faible.
(3) Si CT est le coût total et Q la quantité produite, le coût moyen CM est égal à CT/Q et le coût marginal Cm est la dérivée mathématique du coût total, soit dCT/dQ. De fait, si CT est constitué de coûts fixes CF et de coûts variables CV, alors Cm = dCV/dQ puisque la dérivée des coûts fixes est nulle. Sans manipuler d'équations, les documents comptables permettent en général d'approcher assez bien ces valeurs.
(4) Au sens microéconomique : à savoir l'écart entre le prix de réservation que le client serait prêt à mettre dans le bien ou le service et le prix réel. Ce surplus, indicateur de contentement, est donc virtuel et ne se conçoit que combiné à une segmentation marketing rigoureuse et intelligente de la clientèle pour être opérationnel.
Source: Lesechos (édité par LAURENT MARUANI)
Parmi les diverses modalités de l'action marketing, la politique de prix présente l'avantage de l'autofinancement. La publicité, la constitution d'une image, la détermination de l'offre et de la gamme et même l'accès efficace à un circuit de distribution - fût-il sur le Net - demandent un investissement initial, ce que les anglophones désignent par un « up front ». Le succès est alors apprécié après la dépense. Mais la politique de prix, elle, ne se finance qu'au moment précis où l'acheteur, sensible à l'argument tarifaire, engage une dépense ; elle procure ainsi une recette à l'offreur.
Le prix peut être analysé selon deux modalités : la première est relative à la stratégie de fixation, c'est-à-dire les modalités de choix ; la seconde à la détermination de son niveau absolu et des modalités de perception.
La majorité des firmes ne traitent que la seconde approche et négligent la première, faute de compétences internes et surtout parce qu'elles agissent souvent dans la hâte de la commercialisation, laissant de côté ou pour le dernier moment la réflexion tarifaire. Le terme anglais de pricing désigne autant la stratégie de prix, l'action donc, que le résultat de cette action, à savoir le niveau du prix.
La stratégie de prix est aujourd'hui essentielle pour des raisons simples et fortes. La tendance à la généralisation de la guerre des prix est pourtant mal dominée par les entreprises, de même qu'elle est mal vécue par les dirigeants commerciaux, alors que de véritables opportunités s'ouvrent. Une stratégie de prix peut en effet conférer un avantage exceptionnel sur la concurrence.
Systèmes de référence
La difficulté de l'analyse économique des prix est manifeste, malgré d'excellentes publications, souvent anglo-saxonnes et de façon surprenante assez anciennes en regard de leur modernité d'application (1). Trois systèmes dominent et dépendent du secteur d'activité, de la culture de l'entreprise et du leadership en matière de prix : ils se fondent sur les coûts, la concurrence et la valeur.
* Le prix comme contrepartie des coûts
Fonder ses prix sur les coûts est d'autant plus facile que le marché est mûr, sans perspectives majeures de productivité et que la concurrence est stabilisée. Nous disons bien le marché et non le produit. Par exemple, les communications téléphoniques internationales ont été longtemps un oligopole (2), avant que les déréglementations ne viennent mettre fin à ce système de club se partageant des rentes issues de la protection publique de prix élevés.
Mais ce système de prix n'est pas aussi simple qu'il y paraît en surface. En effet, sur quels coûts est-il aujourd'hui légitime de s'appuyer pour fixer un prix ? Le coût moyen, égal au coût total divisé par le volume produit, est intuitivement la bonne référence. Pourtant, les entreprises sont amenées à rechercher constamment des gains de productivité et c'est le coût marginal - à savoir celui de la dernière unité produite (3) - qui mène le jeu tarifaire.
On se retrouve donc aujourd'hui fréquemment devant une situation en séquence de concurrence extrême à cause de prix fondés sur les coûts et qui est la suivante : les firmes investissent pour abaisser leurs coûts de production. De fait, elles y arrivent et le coût marginal est inférieur au coût moyen, abaissant mécaniquement ce dernier. Mais l'investissement nécessaire pour cet abaissement est lui-même un coût fixe qui entre en compte dans le coût moyen et tend à l'élever temporairement. De ce fait, l'écart se creuse à court terme entre le coût moyen et le coût marginal. La tendance à la baisse des prix est alors engagée par cette logique de la guerre des coûts.
La dynamique de la concurrence par les prix se fait en référence au coût marginal et non au coût moyen, pour la simple raison que tout prix supérieur au coût marginal dégage une contribution à la couverture des coûts fixes, une marge sur coût variable. Dans cette course typique du monde industriel, les gagnants sont les survivants, à savoir ceux qui disposent d'argent ou de temps, ce qui revient parfois au même concept en management.
La surabondance de l'offre actuelle en biens et services rend plus délicate la pertinence de l'investissement : ne doit-on pas sauter une génération d'équipement ? Un concurrent qui serait plus prudent ne va-t-il pas simultanément mieux rentabiliser ses équipements, mieux investir et peut-être même envisager une croissance externe qui lui permettra de reconstituer souvent à faible coût de transaction une offre moderne située chez une proie moins solide ou désireuse de réaliser ses actifs ? Plus généralement, l'observation des firmes actuelles montre que les actions d'abaissement des coûts sur une structure donnée sont essentiellement une affaire de technique. Ce qui est important, difficile et stratégique pour une entreprise dans la relation entre les coûts et les prix, c'est premièrement de savoir dépenser et choisir les investissements en intégrant les objectifs de prix de vente des productions qui en seront issues, et deuxièmement de mener une stratégie qui fasse du prix le reflet de l'ensemble des autres éléments du marketing mix. Le prix est, en effet, une parole unique et synthétique que la firme énonce en contre-champ de l'ensemble des qualités de son offre. C'est sous cette condition que la stratégie de prix fondée sur les coûts sera pertinente et acceptée par les analystes financiers.
* Le prix fondé sur la concurrence
Imiter la concurrence et en être imité est le moteur même de l'analyse des marchés. Dans cette course sans fin, les avantages marginaux deviennent essentiels car toutes les firmes tendent à s'aligner sur un prix jamais décidé et partout appliqué. Néanmoins, plusieurs stratégies sont possibles dans ce système de prix de concurrence. La difficulté de toutes est de savoir qui est légitimement son concurrent le plus proche, le plus menaçant, sans chercher à affronter une théorique concurrence générale. On peut en particulier ne jamais être innovant en termes de prix mais suivre, moyennant une légère baisse, le concurrent jugé le plus proche afin de prendre sur lui un avantage final (théorie du « fast follower »). A ce jeu, des secteurs entiers révèlent des tendances suicidaires sur les prix.
L'informatique en est un bel exemple contemporain. Les composants électroniques et les mémoires ont su enrayer cette chute annoncée. Demain, la concurrence sur le Web risque d'amener un effondrement non seulement de nombre d'opérateurs, mais aussi de ceux qui n'auront pas retiré leurs engagements boursiers de façon intelligente, en les réservant pour les firmes qui seront véritablement les vainqueurs de la partie époustouflante qui se poursuit dans les technologies et services de l'information. De même, les industriels des sciences de la vie devront rapidement avoir des stratégies de prix dignes de ce nom en relais des actions de communication et de recherche, sur fond d'alliances et de restructurations brutales.
* Le prix fondé sur la valeur
Beaucoup non seulement fondent leurs espoirs de sortie de guerre des prix sur la fixation des prix sur la valeur, mais aussi l'érigent en véritable idéologie. C'est l'apothéose du consommateur, un client sachant ce qu'il veut, ce que cela vaut et quels avantages il retirera d'une offre qui lui est faite. Il y a certes beaucoup de justesse dans cette analyse. Mais tant de firmes portent leurs espoirs sur une approche quasi naïve de la valeur, sans voir que presque tous leurs concurrents se mettent à cette approche, qu'il faut les en alerter. L'enjeu n'est pas de donner le plus de valeur à son offre pour un client, mais le plus de conformité à la promesse et le plus de surplus (4). Les méthodes de compréhension et de mesure de la valeur se développent activement aujourd'hui et constituent un axe majeur de développement du marketing du prix.
Lorsqu'une entreprise choisit l'un des trois systèmes, les deux autres deviennent des contraintes qui s'imposent à elle : le prix de concurrence est-il compatible avec nos coûts et la valeur de notre offre, les prix fixés par les coûts sont-ils concurrentiels, les prix que le marketing appuie sur la valeur sont-ils cohérents avec nos coûts et les prix du marché de concurrence ?
Agir stratégiquement
C'est en premier lieu vers elle-même que la firme doit se tourner. L'opposition renforcée entre les gens de marketing et les commerciaux, sous le regard vigilant du contrôle de gestion, empoisonne trop souvent les possibilités de détermination d'une stratégie de prix. Les commerciaux, payés essentiellement au volume des ventes et non aux marges, sont tentés de baisser les prix et d'être les délégués économiques de leurs clients envers leur employeur. Le marketing, souvent coincé entre des entreprises à culture technique et des commerciaux rompus aux négociations avec les clients, ne tient pas assez la place qui lui revient : déterminer le potentiel de vente par ligne de produit et par marchés et trouver un moyen optimum de l'atteindre, en particulier par la stratégie de prix. Le prix représente alors le potentiel réaliste de recette unitaire moyenne sur un marché.
En deuxième lieu, il importe de distinguer les marchés instantanés, marchés à fonctionnement de type boursier, des marchés à plus long terme. Les premiers, qui fonctionnent de façon essentiellement spéculative lorsqu'il s'agit de très court terme mais de manière assez inerte à long terme, demandent une observation de deux paramètres : le désir d'achat et la capacité à payer.
L'efficacité d'un « yield », c'est-à-dire d'un ajustement des prix discriminé dans l'espace et dans le temps afin de maximiser les recettes et les marges totales, est une réponse des offreurs à cette conjonction du désir et de la capacité à payer des consommateurs : prix des places de théâtre, des sièges d'avion ou soldes en sont des exemples classiques. La valeur d'achat d'une entreprise relève aussi de ce cas de figure. Les marchés à plus long terme, plus traditionnels de conception, s'accompagnent souvent d'opérations d'ajustements instantanés que nous pouvons qualifier de trading (pétrole, énergie) : l'industriel régule ses prix par une optimisation à court terme de ses approvisionnements.
Enfin, et pour limiter le propos à trois formes d'actions, agir stratégiquement sur les prix suppose que l'on sache limiter ses ambitions aux clients que l'on juge véritablement intéressants pour la firme. La course au volume et à la taille ne donne pas forcément plus de valeur dans un monde économique où la valorisation boursière est un critère qui domine non seulement l'emploi créé, mais aussi le profit généré.
Dès lors que le marché n'est plus, au sens économique classique, seulement le lieu où l'offre et la demande s'équilibrent par le prix, mais désigne l'ensemble des concurrents que l'on rencontre sur une offre donnée (définition de Derek Abell), les stratégies de prix ne visent plus à se soumettre à l'équilibre, mais à l'affirmation des choix de l'entreprise. En ce sens, elles permettent à l'entrepreneur de retrouver des libertés d'action. Sur la base de ces réflexions parfois austères, on pourra alors développer des attaques ou des défenses stratégiques d'importance en sachant anticiper les positionnements, les réactions des concurrents et les évolutions de la nature de la demande. *
(1) J. Robinson, « The Economics of Imperfect Competition », Cambridge 1933, E.H. Chamberlin, « The Theory of Monopolistic Competition », Harvard University Press, Cambridge 1965, R.L. Hall, « Price Theory and Business Behaviour », Oxford Economic Papers, numéro 2, mai 1939, pages 12 à 45.
(2) Lorsque quelques firmes dominent un marché. Le « ticket d'entrée » dans l'activité est dissuasif pour des petites firmes. Les membres de l'oligopole arrivent à imposer une politique de prix garantissant les marges. L'oligopole peut être collusif, ce qui est interdit, mais la collusion est souvent plus implicite qu'explicite, sa visibilité peut être faible.
(3) Si CT est le coût total et Q la quantité produite, le coût moyen CM est égal à CT/Q et le coût marginal Cm est la dérivée mathématique du coût total, soit dCT/dQ. De fait, si CT est constitué de coûts fixes CF et de coûts variables CV, alors Cm = dCV/dQ puisque la dérivée des coûts fixes est nulle. Sans manipuler d'équations, les documents comptables permettent en général d'approcher assez bien ces valeurs.
(4) Au sens microéconomique : à savoir l'écart entre le prix de réservation que le client serait prêt à mettre dans le bien ou le service et le prix réel. Ce surplus, indicateur de contentement, est donc virtuel et ne se conçoit que combiné à une segmentation marketing rigoureuse et intelligente de la clientèle pour être opérationnel.
Source: Lesechos (édité par LAURENT MARUANI)
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